lean metodyki zarządzania
Szczupłe postanowienia noworoczne
8 stycznia 2016
warsztat kanban
Kto i po co chodzi na szkolenia
12 lutego 2016

Każdy mówi, że lubi zmiany. Wszyscy mówią, że ludzie nie lubią zmian.

zarządzanie zmianą

„Ludzie z natury nie lubią zmian.” „Ludzie boją się zmian.” „Każda zmiana jest odbierana jako zła.”

Ileż to razy słyszałam takie lub podobne opinie.
Wiadomo – wprowadzamy jakąś zmianę i od razu wszyscy narzekają, że się nie da, że to bez sensu, że przecież było dobrze, że po co zmieniać…

No jasne, że bardzo często tak jest.

Zrozumiałe są także emocje, które często towarzyszą nam albo innym przy wprowadzaniu zmian – poczucie straty za tym, co było („No przecież tamten system miał takie ładne formatki”) czy zagubienie w nowej roli („Przecież ja zawsze byłem kierownikiem i decydowałem za ludzi – teraz oni mają sami sobie organizować pracę?”).

To wszystko jest oczywiste i zostało rzetelnie opisane w wielu mądrych opracowaniach.

Tylko czy oznacza to automatycznie, że wszyscy ludzie w ogóle nie lubią zmian i traktują je jak zło ucieleśnione?

Osobisty wtręt i krótki teścik

Mimo powszechnego przekonania o ogólnej antypatii społeczeństwa do zmian jako takich, nigdy nie kupowałam tej  teorii.

Dlaczego?

Bo ja akurat bardzo zmiany lubię. No jasne, że nie wszystkie i nie zawsze. I że najbardziej te, które sama proponuję i wdrażam („Ale super jest ta nowa wizualizacja naszej firmy”) 😉
Faktem jednak jest, że nawet jeśli się początkowo jeżę na coś, to staram się znaleźć w tym coś dla siebie. Jeśli uważam, że jest bez sensu, to dopuszczam myśl, że się mylę, i że może jednak coś dobrego z tego wyjdzie. Że czasami nie wychodzi, to inna sprawa 😉
I jakoś nie chce mi się wierzyć, że tylko ja jedna tak podchodzę do zmian. Że inni też dostrzegają w zmianach pozytywy, nawet jeśli nie są równie entuzjastycznie do nich nastawieni jak ja.

Postanowiłam porozmawiać z 10 nieprzypadkowo wybranymi osobami, żeby poznać ich podejście. Chciałam mieć możliwie najbardziej przekrojowy obraz sytuacji, więc wybrałam osoby z różnych obszarów firmy. Wśród tych osób znaleźli się: kierownik projektów, programista, analityk, tester, administrator IT i sekretarka.

Zadałam im wszystkim 3 pytania:

  • Czy ogólnie lubisz zmiany?
  • Co Ci się najbardziej podoba przy wprowadzaniu zmian w organizacji?
  • Co Ci najbardziej przeszkadza przy wprowadzaniu zmian w organizacji?

Zastanówcie się szybko, co sami byście odpowiedzieli, zanim przejdziecie do następnego akapitu.

Czy ogólnie lubisz zmiany?

Jak myślicie – ile osób odpowiedziało „Nie” na pierwsze pytanie?

No jasne, że żadna. Zapewne wielu z Was by skwitowało, że pytanie było tendencyjne i mielibyście w tym sporo racji. Mimo powszechnego przekonania, że ludzie zmian nie lubią, nikt o sobie tak nie powie. Dlatego warto drążyć dalej i sprawdzić, czy ludzie tylko deklarują sympatię dla zmian czy też naprawdę dostrzegają w nich pozytywy.

Co Ci się najbardziej podoba przy wprowadzaniu zmian w organizacji?

Czas więc na odpowiedź na drugie pytanie: Co Ci się najbardziej podoba przy wprowadzaniu zmian
w organizacji? (cytaty dosłowne, albo prawie dosłowne):

  • że nauczyć się czegoś nowego,
  • że można zdobyć wiedzę i doświadczenia, sprawdzić “siebie” – czy poradzę, albo co mam zrobić, aby dać radę,
  • że dzięki kolejnym zmianom można się do nich przyzwyczaić, uelastycznić i przygotować
    na kolejne zmiany,
  • że już się uda zmiana, to jest satysfakcja,
  • że coś się poprawia, że jest wtedy lepsze,
  • że można coś poprawić, lepiej to robić,
  • perspektywa, że będzie inaczej, że może być lepiej,
  • nawet jeśli zmiana nie przyniesie oczekiwanego rezultatu, to i tak są z niej korzyści (np. lepsza organizacja pracy, większa transparentność),
  • że jest coś nowego, odkrywczego,
  • że można odkrywać nowe rzeczy.

Wychodzi na to, że trochę tych pozytywów jednak jest. Co więcej wiele z nich wychodzi poza sztampowe teksty o samorozwoju.

Skąd więc taki rozdźwięk między tym, jak ludzie postrzegają zmiany a tym, jak się zachowują kiedy są one wprowadzane?

Co Ci najbardziej przeszkadza przy wprowadzaniu zmian w organizacji?

Czas na pytanie trzecie – co zatem ludziom w zmianach przeszkadza:

  • opór ludzi
  • brak pełnej informacji o zmianach, to że są wybiórczo przekazywane
  • narzekanie, blokery, brak decyzyjności i konsekwencji, wspólnych kierunków zmiany
  • dezorganizacja, dezinformacja, chaos na początku, zbyt szybkie tempo wprowadzania zmian
  • chaos, dezorientacja, to, że się przedłuża, że długo nie wiadomo, jaki jest nowy porządek
  • że nie ma informacji, jest przekazywana w różnym czasie różnym osobom
  • że informacja o zmianie jest, jak już jest wprowadzona
  • że ludzie z góry mówią, że się nie da, że nie u nas
  • że są często narzucane z góry, nie konsultowane z ludźmi i prowadzą do chaosu
  • malkontenci, stwarzanie sztucznych problemów przy wprowadzaniu zmian i zasłanianie się istniejącymi procedurami

Ciekawe, że poza kwestiami organizacyjno-komunikacyjnymi (brak informacji czy chaos) wiele (4 na 10) osób wskazało, że tym co im w zmianie przeszkadza, to negatywne nastawienie innych.

“Jak zmieniać, żeby zmienić?”

Co zatem zrobić, żeby tych malkontentów nie było?
Albo przynajmniej było jak ich najmniej?

Jak wprowadzać zmiany, żeby się udawało?

Żeby ludzie się w nie angażowali, zamiast narzekać?

Problem stary jak świat. Powstało na ten temat wiele opracowań i modeli mniej lub bardziej naukowych.

Dla mnie odkryciem jest model Chipa i Dana Heatha przedstawiony w ich książce „Pstryk”.
Jest co prawda dużo mniej popularny niż choćby 8 kroków Kottera, ale moim zdaniem bardzo inspirujący i do wykorzystania w każdym właściwie otoczeniu.

Panowie twierdzą, że wprowadzanie zmian wcale nie jest takie strasznie trudne i skompilowane jakby się mogło wydawać. Na poparcie tej tezy pokazują wiele przykładów, gdzie zmianę w wydawałoby się beznadziejnej sytuacji można jednak skutecznie wprowadzić. Choćby poprzez analizę pozytywnych przypadków i propagowanie sprawdzonych niekoniecznie kosztownych (to ważne!) rozwiązań w innych miejscach.

W swoich rozważaniach wykorzystują alegorię wprowadzoną przez psychologa Jonathana Haidta z Uniwersytetu Wirginii. Porównuje on nasz rozum do jeźdźca, który siedzi na słoniu reprezentującym nasze emocje. Jeździec próbuje kontrolować słonia, jednak często mu się to nie udaje. Podobnie jest z nami: staramy się postępować racjonalnie – zdrowo się odżywiać, uprawiać sport, unikać alkoholu, rozwijać kompetencje – ale często ulegamy emocjom i np. objadamy się chipsami, przesadzamy a alkoholem, czy spędzamy kolejny wieczór na oglądaniu seriali.

Nasz rozsądny jeździec potrafi patrzeć w przyszłość i jest skłonny do poświęceń, aby osiągnąć długofalowe korzyści. Pójdzie wieczorem na basen (choć strasznie mu się nie chce) bo wie, że dzięki temu będzie zdrowy i przestaną go boleć plecy.
Z drugiej jednak strony, czasami tak głęboko pogrąża się w analizowaniu sytuacji, że hamuje jakiekolwiek działania. Potrafi na przykład pół godziny wnikliwie analizować skład potraw zanim podejmie męską decyzję, że dziś ryba na parze.

Emocjonalny słoń dla odmiany potrzebuje natychmiastowej nagrody (np. przyjemność ze zjedzenia tabliczki czekolady) i gotów dla niej odpuścić długofalowe korzyści (zdrowe zęby czy ładną figurę). Zaletą słonia jest za to jego energia, która pcha do działania. To on odpowiada za motywację, bez której żadna zmiana się nie uda.

Dzięki współpracy rozsądnego jeźdźca, który nadaje kierunek i emocjonalnego słonia, który pcha do działania, wprowadzanie zmian staje się dużo prostsze. Jak to zatem osiągnąć?

Model zakłada działanie w 3 krokach:

  • wskaż kierunek jeźdźcowi – pokaż, jaki cel jest do osiągnięcia i jaka droga do niego prowadzi;
  • zmotywuj słonia – zaangażuj emocjonalnie słonia tak, by chciał iść we wskazanym kierunku;
  • wyrównaj ścieżkę – zadbaj o to, by otoczenie i sytuacje, w których są ludzie były ukształtowane tak, aby wspierać zmianę zamiast ją utrudniać.

W kolejnych artykułach opowiem Wam, jak przebiega każdy z tych etapów i jak to wygląda w praktyce. A zatem c.d.n.

 

nepal-379_1280

Marysia
Marysia
Doświadczony kierownik projektów, HRowiec i trener. Ma na koncie uznane certyfikaty: PSM (Professional Scrum Master), PMP (Project Management Professional), P3O (Portfolio, Programme and Project Offices) Professional i PRINCE2. Wielka entuzjastka Kanbana. Specjalizuje się w warsztatach z zarządzania projektami i AGILE. Prywatnie miłośniczka podróży i fotografii.
Wybierz szkolenie i podaj swoje dane

Wybierz szkolenie(wymagane)

Imię (wymagane)

Adres E-mail (wymagane)

Telefon (komórkowy)

X