User Experience (UX) – każdy z nas jest badaczem użyteczności, codziennie, w każdym momencie
13 listopada 2017
15 kroków do zwinności
16 kwietnia 2018

Jak holistycznie leczyć procesy?

Zobacz powiązane szkolenia

Wyobraźcie siebie, że dostajecie w spadku po dalekim krewnym restaurację. Nic wielkiego – zwykłe bistro o wdzięcznej nazwie Patrycja. Interes jakoś się kręci.
Tak się szczęśliwie składa, że lubicie gotować i już od jakiegoś czasu myśleliście o porzuceniu pracy w korpo i wyjeździe w Bieszczady. Restauracja co prawda jest w Gdańsku a nie w górach, ale i to dobre. Dość szybko orientujecie się, że lokal co prawda jakoś sobie radzi, ale szału nie ma – koszty są takie, że przychody ledwo je pokrywają no i mogłoby być trochę więcej klientów. Co robicie?

  1. Wzywacie Magdę Gessler by ruszyła z pomocą?
  2. Zaciągacie kredyt, żeby wypromować lokal?
  3. Zmieniacie nazwę i wystój restauracji?
  4. A może jednak szukacie sposobu, aby poprawić działalność Patrycji i zadowolenie jej klientów?

Jeśli zdecydujecie się na ścieżkę nr 4, to pewnie będziecie szukać metod, które pomogą Wam w tym jakże interesującym wyzwaniu. I o tym właśnie będzie ten artykuł 🙂

Zanim zaczniecie czytać dalej – mały rebus dla rozruszania szarych komórek. Spróbujcie nie podglądać 🙂 Co to jest?

 

 

Tu trochę wolnego miejsca, żeby nie było od razu widać odpowiedzi.
Nie przewijajcie jeszcze 🙂

 

 

 

Mapowanie Strumienia Wartości

Dla tych, którzy zgadli – gratulacje – rebus jest naprawdę trudny.

Dla tych którzy nie zgadli – nie martwicie się – rebus jest naprawdę trudny 😉

Mapowanie Strumienia Wartości (ang. Value Stream Mapping) to bardzo popularna w Lean Management metoda o dyskusyjnych początkach. Większość przypisuje jej autorstwo  inżynierom z Toyoty podczas gdy Michel Baudin w swoim wpisie na blogu podaje przykład mapowania przepływu materiałów i informacji z 1918 roku w książce o tytule “Installing Efficiency Methods” napisanej przez Charlesa Knoeppela.

Wyglądało to wtedy tak:

       

źródło: http://michelbaudin.com/2013/10/25/where-do-value-stream-maps-come-from/

W samej Toyocie podobno diagram ten nie jest tak popularny, jakby się wszystkim zdawało, a został opracowany przez  Toyota’s Operations Management Consulting Division (OMCD).
Jeśli ktoś woli oryginalną nazwę tego działu to proszę bardzo:

生産調査部

Początkowo w Toyocie nazywano ten model Materials and Information Flow, kiedy natomiast metoda zaczęła być coraz bardziej popularna i używana poza firmą, nadano jej bardziej marketingową nazwę Value Stream Mapping czyli mapowanie strumienia wartości.

Wraz z nową nazwą przyszła ogromna popularność i dziś nikt (albo prawie nikt) nie mówi o wdrażaniu podejścia leanowego bez mapowania strumienia wartości.

Najczęściej wizualizacja takiej mapy dla firmy produkcyjnej wygląda tak:

źródło: wikipedia

Wraz z rozwojem popularności metody zaczęła być ona wykorzystywana w coraz to nowych obszarach, jak choćby przy analizie procesu produkcji oprogramowania, gdzie może wyglądać na przykład tak:

źródło: http://creately.com

albo tak:

źródło: http://www.agileweboperations.com

Jak widać coraz większą rolę w metodzie odgrywa sam strumień wartości i zidentyfikowanie tych etapów procesu, które nie wpływają na wzrost wartości produkt/usługi.  Czyli marnotrawstwa. Oczywiście samo zmapowanie, jak obecny proces przebiega, to tylko punkt wyjścia do prac nad jego optymalizacją i zgodnie ze sztuką powinien powstać także model procesu docelowego, ale nie o tym chciałam tu pisać. Zwłaszcza za sama idea optymalizacji poprzez zaprojektowanie od razu gotowego procesu docelowego też w niektórych przypadkach niekoniecznie musi być najlepszym rozwiązaniem.

Wracamy do Bistro Patrycja

Skupmy się zatem na strumieniu wartości prostego procesu, który realizujemy decydując się na posiłek w restauracji. Być może nie byliście jeszcze w Bistro Patrycja, ale zapewne większość z Was pewnie odwiedziła nie raz Sfinksa, który jest chyba w każdym większym polskim mieście.

Ciekawa jestem bardzo Waszych doświadczeń. Na podstawie krótkiego badania, które przeprowadziłam w gronie znajomych proces ten zazwyczaj wygląda tak:

* Tu zapewne powinien być osobny podproces, w którym poszczególne składniki byłyby przygotowywane i oczekiwały na wykorzystanie przez kucharza.

Zielonymi paskami u góry oznaczyłam czynności przynoszące wartość, natomiast czerwonymi te, które żadnej wartości w procesie nie dają. To oczywiście bardzo uproszczone podejście do zmapowania strumienia wartości w tym procesie. Myślę jednak, że obrazuje to, co jest istotne w tej metodzie.

Jak sobie podliczymy wszystkie minuty, to okaże się, że całkowity czas procesu to 59 minut z czego czas działań przynoszących wartość to 37 minut.

Po zastosowaniu zaawansowanych obliczeń matematycznych (czas zadań dających wartość/ całkowity czas procesu)  jesteśmy w stanie wyliczyć efektywność procesu. I wynosi ona 63%.

Zgodnie z rasowym leanowym podejściem powinniśmy się teraz zająć czynnościami nieprzynoszącymi wartości (zaznaczonymi na czerwono), czyli w tym przypadku głównie oczekiwaniem na kelnera. Moglibyśmy np. stwierdzić, że musimy zatrudnić dodatkowego kelnera, albo wdrożyć jakiś system powiadamiania o tym, że Klient czeka, albo coś bardziej szalonego. Na przykład dzwoneczek na każdym stoliku, którym klienci mają dzwonić, żeby wezwać kelnera. Albo wrotki dla kelnerów, żeby docierali do klientów szybciej 😊

Być może któreś z tych rozwiązań pomogłoby nam usprawnić proces i obniżyć koszty.

Eliminowanie marnotrawstwa to jednak nie wszystko, co powinniśmy brać pod uwagę przy optymalizacji procesu.

Może się na przykład okazać, że wskutek wdrożenia usprawnienia skrócimy jakiś etap, który dla naszego Klienta był istotny, bo na przykład chciał wykorzystać wizytę w naszej restauracji, żeby porozmawiać z dawno niewidzianym przyjacielem.

Albo że wprowadzenie takich zmian jest zbyt kosztowne. I co wtedy? Nic nie robić?

Niekoniecznie. Można pomyśleć o optymalizacji naszego procesu pod trochę innym kątem. I tu przychodzi do nas z odsieczą narzędzie zwane ścieżką doświadczeń klienta (ang. Customer Journey).

To zdecydowanie młodsza technika wprowadzona do service design przez IDEO (jakżeby inaczej) w 1999 roku. Zadaniem ścieżki doświadczeń klienta jest (zgodnie z nazwą) przedstawienie, jakie doświadczenia towarzyszą klientom w kontakcie z naszą usługą lub produktem, a także jakie uczucia się z tym wiążą. Celem jest lepsze zrozumienie potrzeb i motywacji klientów i na tej podstawie zaplanowanie „optymalnych doświadczeń klienta”, które będą adresowały oczekiwania głównych grup klientów i dawały firmie przewagę konkurencyjną.

Ścieżka doświadczeń klienta może przybierać różną formę w zależności od potrzeb firmy i preferencji autora. Może wyglądać tak poważnie jak dla kolei…

…lub bardziej wizualnie jak proponuje LEGO dla podróży samolotem:

Oba przykłady, jak również dużo więcej możecie znaleźć tutaj:
http://blog.uxeria.com/en/10-most-interesting-examples-of-customer-journey-maps/

Niezależnie od formy najważniejsze, byśmy dzięki ścieżce doświadczeń lepiej poznali naszych klientów.

Jakby to wyglądało w przypadku wizyty w restauracji?

W najprostszym wydaniu mniej więcej tak:

Buźki odpowiadają oczywiście emocjom, które towarzyszą klientowi podczas wizyty. Zakładam, że jest to proces, który najczęściej nie wywołuje skrajnych emocji, więc dolna i górna część skali nie są tu wykorzystane.

Patrząc na proces wizyty w restauracji z perspektywy ścieżki doświadczeń klienta możemy planować zupełnie inne działania usprawniające niż w przypadku, gdy stosujemy mapowanie strumienia wartości. Nie będziemy się już pewnie tak bardzo głowić nad tym, jak skrócić lub wyeliminować działania nieprzynoszące wartości, a bardziej nad tym, jak poprawić doświadczenia klienta. Być może w chwilach, kiedy musi czekać na kelnera możemy go „poczęstować” mini-książeczką z kawałami? A może na bieżąco (w formie tablicy KANBANowej albo checklisty) informować o stanie przygotować jego dania? Wyobrażacie sobie to?

Schab rozklepany, marchewka utarta, panierka wymieszana, ziemniaczki obrane. Itd.

źródło: https://www.doradcasmaku.pl/

Pomysłów zapewne będzie wiele i będą zależały nie tylko od inwencji ich twórców, ale także specyfiki lokalu i jego gości.

Oba podejścia – Mapowanie Strumienia Wartości i Ścieżka Doświadczeń Klienta – są jak najbardziej wartościowe i oba dostarczają zupełnie innych informacji. Pozwalają nam spojrzeć na proces z 2 różnych stron.

Problem w tym, że myśląc o zmianie w procesie – małej bądź dużej – powinniśmy patrzeć na proces wieloaspektowo – żeby nie powiedzieć holistycznie 😊

I właściwie nic nie stoi na przeszkodzie, żeby połączyć te 2 metody przy okazji jednego modelowania procesu. Wygląda to wtedy mniej więcej tak:

Wartością połączenia tych dwóch podejść jest przede wszystkim całościowe spojrzenie na nasz proces, dzięki czemu jesteśmy w stanie łatwo zidentyfikować najbardziej problematyczne etapy, np. kiedy zadanie nie przynosi wartości i klient jest niezadowolony. Jeszcze większą wartością jest chyba to, że starając się usprawnić jakiś element w aspekcie strumienia wartości (np. eliminując etap oczekiwania) będziemy się pilnować, żeby nie pogorszyć doświadczeń klienta, który być może ten czas chce wykorzystać na rozmowę z przyjacielem.

Jak Wam się takie podejście podoba?

Jakie aspekty powinniśmy włączyć do analizy procesu, żeby była ona jeszcze bardziej holistyczna? 😊

Marysia
Marysia
Doświadczony kierownik projektów, HRowiec i trener. Ma na koncie uznane certyfikaty: PSM (Professional Scrum Master), PMP (Project Management Professional), P3O (Portfolio, Programme and Project Offices) Professional i PRINCE2. Wielka entuzjastka Kanbana. Specjalizuje się w warsztatach z zarządzania projektami i AGILE. Prywatnie miłośniczka podróży i fotografii.
Wybierz szkolenie i podaj swoje dane

Wybierz szkolenie(wymagane)

Imię (wymagane)

Adres E-mail (wymagane)

Telefon (komórkowy)

X